Для понимания, группа «Рольф» основана Сергеем Петровым в 1991 г. «Рольфу» принадлежит 42% эксклюзивного дистрибутора автомобилей Mitsubishi в России - Mitsubishi Motors Corporation Russia («ММС рус») и 49% логистического оператора Rolf SCS. В феврале 2016 г. «Рольф» завершил сделку по слиянию с ГК «Пеликан-авто». По данным на 29 февраля 2016 г., дилерская сеть компании насчитывала 43 шоурума в Москве и Санкт-Петербурге, портфель брендов включал 19 иностранных автомобильных марок и одну отечественную (УАЗ).
– Для вашей отрасли сейчас время особенно нехорошее. Мало того что падает покупательная способность населения, так еще московские власти выдавливают автомобилистов из города – парковками, ремонтами. Одновременно появляются сервисы каршеринга, удобные сервисы такси вроде Uber. Мотивов владеть личным автомобилем все меньше. Мы знаем людей, которые уже отказались от личного автомобиля, придя к выводу, что это дорого и хлопотно. Вы видите эту тенденцию? Что о ней думаете?
– Это как раз вопрос для совета директоров – думать, что будет с нашим бизнесом лет через 20. Считаю, что московские власти – это частный случай.
– Но это 10% населения страны. Да и власти других крупных городов начинают проводить аналогичную политику...
– Каршерингам и Uber тоже нужны машины. Нам все равно, кому их продавать.
– Им нужно меньше машин. Вместо 10 вы будете продавать одну.
– Но эта одна машина и изнашиваться будет быстрее. А значит, ее будут больше ремонтировать, а это тоже к нам.
Меня больше беспокоит наступление эры электромобилей. К 2020 г. из 100 млн машин 20 млн будут гибридными или электрическими. Их ремонт – это включить-выключить или отвезти обратно в магазин.
Сервиса все меньше. Если раньше чинили машины, разбитые всмятку, то сейчас – только чуть помятые. Ввиду больших затрат на оплату труда серьезные ремонты не выгодны. Вот здесь для нашего бизнеса таится большая опасность. Отрасль будет подстраиваться под ситуацию. Передовые компании будут очень гибко реагировать на то, как люди хотят передвигаться.
У нас сейчас, как и в Европе, мало кто продает новые машины с прибылью, но все пытаются заработать на машинах с пробегом и дополнительных бизнесах. Те, кто выступает чисто девелопером, построившим дилерские центры для заработка, – все сейчас банкроты, потому что не умеют делать глубокий бизнес.
Все упирается в квалификацию людей, в инвестиции в человеческий капитал, что у нас не очень принято.
Что касается будущего отрасли. Очевидно, что дилерские центры переместятся подальше от центра города. Из помещений в центре нам придется их выводить и передавать под офисные, девелоперские проекты – как это делают во всем мире по мере разрастания городов. Новые центры мы будем скорее всего брать в аренду, перекладывая половину риска окупаемости на построившего их девелопера.
В общем, катастрофической проблемы для отрасли нет, если не влезать в строительство.
– А вас не пугает, что потребительский спрос уходит в интернет и большинство автомобилей скоро, вероятно, будет продаваться в онлайне, а дилеры будут работать на уровне склада?
– На складе кто-то должен работать, потому что в интернете вы машину не заберете. Выживут те, кто больше всего зарабатывает на квадратный метр, на одного сотрудника.
Мы рассчитываем, что по-настоящему трудные времена наступят через несколько лет, а пока экономика будет понемногу стагнировать.
Сейчас у нас фонды кончатся, потом мы что-то приватизируем, займем, потом печатать [деньги] начнем <...> Мы не можем для себя спрогнозировать такой кризис, но условно ориентируемся на 2020 г., намереваясь подойти к нему максимально подготовленными. Будем стараться в этот момент не иметь долгов, создать наиболее эффективную структуру, возможно, продать недвижимость кому-то. Нет смысла в нее инвестировать, когда рынок сужается.
Пока мы видим хорошие перспективы в нашем очень сложном, низкорентабельном, эмоциональном бизнесе, который может рассыпаться буквально за несколько месяцев, если его забросить. Угрозы традиционным продажам пока нет, потому что более 50% парка автомобилей старше 15 лет. Наша стратегия сейчас – иметь максимально свободные руки, максимальную гибкость и максимальную эффективность по сравнению с конкурентами.
– У вас есть представление, что делать с «Рольфом» в будущем? Тем более, как мы понимаем, оба ваших сыны не готовы посвятить себя компании...
– Дети у меня очень современные ребята, они заняты своими делами. И авторитейл им действительно не очень интересен. Об IPO, пока нет рынка, можно только мечтать. В общем, решить, что делать с компанией, пока невозможно. На уровне совета директоров я могу управлять ею довольно долго. В совете директоров ты можешь сам определить, работаешь ты четыре часа в неделю или 40.
Я недавно виделся с Ричардом Пенски, владельцем крупнейшего автодилера США Penski Group, ему 75 лет. Его менеджеры жаловались: чтобы мы еще раз сели с ним в один самолет! Он замучил нас в полете вопросами о куче мелочей в бизнесе.
– По какому пути пойдет дилерский рынок в России – по пути банкротств или консолидаций? Мы видим закрытия в регионах, вы же в Москве заключили крупную сделку по объединению с группой «Пеликан».
– Будет и то и другое. Кто-то умрет – сейчас очевидно, что ряд крупных компаний теряют прибыль, несмотря на то что они, как ни удивительно, продолжают инвестиции. Немногие сохранили рост прибыльности. У нас он сейчас ниже, чем в предыдущем году, но это технически связано с интеграцией «Пеликана» – заменой части персонала, отладкой бизнес-процессов.
Объединяться с кем есть. Эффективные компании могут быть перекредитованы, а неэффективные могут быть здоровыми, если не увлекались кредитами. Некоторые банки будут брать дилеров-неплательщиков под свой контроль, другие – до последнего будут делать вид, что у их заемщиков все нормально, потому что не знают, что с этим добром делать. Если дилеры не могут выжимать прибыль, то и банки, скорее всего, не смогут. Тут, как и в любом бизнесе, будут происходить красочные истории: сегодня компания здорова, а завтра ее задушат неплатежи. И она придет к банкам: возьмите наши здания, мы этот бизнес банкротим. Или, возможно, попробуют найти партнера.
– Объединяться с сильными компаниями имеет смысл?
– Только если кому-то не хватает объемов для IPO, можно объединиться за год-два до этого, но IPO очень сейчас абстрактная вещь и вряд ли будет мотивом.
– Какой у вас прогноз по рынку, когда вы ждете возобновления роста?
– Я не вижу никаких оснований для роста, пока бизнес не видит впереди 10 лет пусть даже плохой налоговой среды, но стабильной и прогнозируемой.
– А дно видите? Продажи могут упасть ниже 1 млн шт. в год?
– Могут. Мы сейчас на уровне 2006 г., а можем упасть до 2003-го или даже до 1998-го.
– А как складываются ваши отношения с автомобильными брендами? Вы чувствуете, что к вам они теперь проявляют меньше интереса?
– Очевидно, что внимания стало меньше, потому что рынок упал с 3 млн шт. до 1,4 млн и собирается падать дальше. Они могут маневрировать всегда – от материнской структуры субсидировать цены на российском рынке и делать довольный вид. Те, кто вложил здесь более $1 млрд, – а это минимум три компании, подписавшие соглашение о промышленной сборке, конечно, будут нести убытки в большем размере, чем остальные. Кто не так сильно здесь [в России] увяз, может уйти в ближайшие годы. В принципе, все инвестируют в Россию для обхода таможенных пошлин, а реально здесь никто не хочет машины производить, потому что у нас недружелюбная инвестиционная среда. Растущие монопольные цены на тепло и проч., избыточное регулирование – конечно, его можно перекрывать, но непросто бегать каждый раз после прихода пожарной инспекции к куратору в правительстве. Ощущение такое, что будь у нас ввозные пошлины на автомобили, как в США, на уровне 1,5–3%, все недавно построенные автозаводы закрылись бы.
Финансовые показатели Rolf (МСФО, 2015 г.)
Выручка – 114,1 млрд руб.,
чистая Прибыль – 4,7 млрд руб.
Продажи (2015 г., данные компании): 84 930 автомобилей, в том числе 62 511 новых (3,9% российского рынка).
Я помню, когда в начале 2000-х к нам стали первые Hyundai Getz поступать, я поразился их цене. Они были до пошлин и прочих налогов в 2 раза дешевле наших «Жигулей». При том что у рабочих на заводе в южнокорейском Пусане средняя годовая зарплата составляла $45 000, а у наших в тот момент была на уровне $8000. Я тогда подумал: как велика разница в эффективности производств и как долго ее нужно преодолевать даже при условии, что инвестклимат будет все время улучшаться. А он, увы, только ухудшался.
– А как вы оцениваете эффективность господдержки? Она помогает?
– Она помогает: как вы, например, падаете с 10-го этажа – и вам что-то помогает лететь... обдувает приятно. Лучше бы государство меньше регулировало, а больше обращало внимание на создание инвестклимата. Бизнес сам знает, что производить, это его дело риски определять. Если бы Россия была в циклическом кризисе, то профессиональные формы стимулирования могли бы помочь. А у нас сейчас структурный кризис, стимулирующие меры обычно не оказывают серьезного влияния на спрос.
– Но все-таки разве плохо, что есть программа поддержки спроса?
– Честно ли это? Самый лучший, конечно, грузинский вариант Саакашвили или Бендукидзе – когда упрощаются налоги, пошлины, ничего не контролируется вообще какое-то время. Потому что когда мы каждый год призываем «давайте климат улучшим», «введем теперь пост омбудсмена» и вообще угрожаем рассказать президенту (если уж совсем ничего не работает), но при этом становится все хуже и хуже, тогда нужно бездействие такого масштаба, пусть даже все немного к хаосу придет.
– Нам рассказывали, что в кризис «Рольф» нарушил ковенанты и у Mitsubishi возникло право выкупить долю Рольфа в СП. У вас были такие переговоры? Или, может, сами японцы предлагали вам продать им долю в СП?
– Нет, нас устраивает сейчас комбинация акционеров. Возможно, Nissan возьмет на себя управление... Если к октябрю будет закрыта сделка.
– А вы планируете инвестировать в какой-либо другой бизнес? В России или за границей?
– В России – очень сложно представить при растущих рисках для собственности, в отсутствие независимого суда... Не в России – возможно, но это требует очень большого напряжения сил. Опыт всех наших бизнесменов показывает, что они сначала туда инвестируют, а потом все возвращаются покусанные, с потерями. Там все-таки для ведения бизнеса требуются другие навыки помимо умения хорошо договориться с губернатором и получить льготы. Там нужно реально понимать местный рынок, договориться с профсоюзами, уметь из людей выжать в их рабочее время эффективность. Да и там предпочтут вместо непонятного россиянина со своими работать. А то он [российский бизнесмен] сейчас бросит все на полдороге, а я останусь с рисками, с контрактом.
– Все-таки вы со своими технологиями продаж, обслуживания, сервиса можете прийти в Европу?
– Этих технологий недостаточно. Нужно знать местный язык, обычаи, как-то повысить лояльность. Это ближе к психологическому эмоциональному менеджменту. Технологии ваши люди на местах найдут.
Полный текст интервью Петрова
|